纵观科技产业史，总有些悬而未决的发明人之争，比如贝尔与格雷的电话发明人之争，马可尼与特斯拉的无线电发明人之争，还有张忠谋与曹兴诚的晶圆代工模式发明之争。
相对于大名鼎鼎的张忠谋，曹兴诚在大陆的知名度不算太高，但这位联电的创始人，在过去的四十年中，与张忠谋关于晶圆代工的发明权的争论，一直没有停过。直到近期的台湾竹科40周年活动中，两人20年来首度同框，曹兴诚主动上前与张忠谋握手。
曹兴诚1947年出生于台湾台中清水乡，父亲是小学教师，年少时就一人离家读书，常出没于市井中，却也锻造了他不屈拼搏的精神。后来大学毕业后，进入了成立不久的台湾工研院电子所。
当时，比曹兴诚大16岁的张忠谋，已经出任TI的副总裁，是TI的第三号人物，仅次于董事长和总裁。
曹兴诚与张忠谋之间原本没有交集，转折发生在1980年。
这一年，台湾第一家集成电路公司联华电子成立。联华电子成立之初，并不被外界所看好，而当时年仅33岁的曹兴诚力排众议，主动争取机会，从工研院电子所获调联电副总经理。
在TI工作的第22年，一场选举让张忠谋与TI的CEO之位无缘，家庭与婚姻又遭遇波折，更是让张忠谋心态低落至谷底。“独上西楼，望尽天涯路”，张忠谋以这句诗描述自己当时的心情。
1985年，过了知天命年纪的张忠谋深感在美国的“仕途”渺茫，遂应邀回台担任工研院院长，同时身兼联电董事长一职，与曹兴诚是上下级关系。
回到台湾不久的张忠谋好像找到了自己的使命所在，一年之后就创立了台积电，身兼工研院、联电和台积电董事长三重身份。
台积电成立之初就打着与IDM完全不同的模式。在台积电之前，从来没人认为IC制造会和IC设计分开，所有的IC企业都是自己设厂，自己生产。英特尔如此，摩托罗拉如此，TI也是如此，所以针对台积电这种将代工与设计分开的模式，很多人都不看好。
再加上要建设一个晶圆厂，资本支出相当庞大，在当年都至少需要十亿美元。
为了拉资金，张忠谋跟着台湾的经营之神王永庆去台塑吃了三顿牛排，依然被拒，后来还是政府出面，王永庆才肯投资一部分钱，张忠谋又依靠自己的私人关系，拉到了飞利浦的投资，这才算让台积电开张。
事实证明，台积电的这种模式大获成功，不仅帮助台积电招揽了大量的客户，张忠谋还将赚来的钱快速投入更多的晶圆厂建设之中，客户与财富向着台积电滚滚而来。
台积电越做越大，联电感到了不妙，为了不落后，也将设计与生产分工，开始出清联电的IC设计部门，只留下生产部门。
对台积电和张忠谋更加心存不满的是曹兴诚，他认为张忠谋剽窃了自己的想法。
曹兴诚指出，在张忠谋回台湾的前一年，自己托人带了一份“晶圆代工模式”的企划书给张忠谋，建议发展晶圆代工，但并未得到张忠谋的回应。而张忠谋在回台一年之后，便拉上政府与联电的资源，成立了台积电，运营模式就是自己此前提到过的晶圆代工模式，张忠谋无疑剽窃了自己的想法。
为了表达自己的不满，曹兴诚选在工研院与飞利浦签约的前夕召开记者会，宣布联电将扩建新厂以和台积电抗衡。
1991年，曹兴诚又以竞业回避为由，认为张忠谋对待联电与台积电有厚此薄彼之嫌，联合联电其他董事，罢免了张忠谋联电董事长的职位。张忠谋离任后，曹兴诚自然是董事长之位的不二人选，二人自此正式决裂，相互斗争的局面再无停止过。
但是，即使曹兴诚不断声明自己是晶圆代工模式的发明人，民间还是倾向于更加成功的张忠谋，后来曹兴诚每次听到别人喊张忠谋是晶圆代工之父就一肚子火，并表示：“当初可能是政府比较信任白头发的人，就交给头发比我白的张先生去执行。”
身居高位，个人恩怨往往会转化成为生意场上的刀光剑影。
1994年，台湾工研院次微米计划民间竞标，联电表现得十分积极，这给了台积电不小压力。当时业界共识的合理价是45亿新台币，台积电决定57亿投标，谁知开标结果竟让众人大跌眼镜，只有台积电一家投标，张忠谋气的足足抱怨了曹兴诚两天。
1997年，台积电的运营部长宣布离职，但是三个月后，这位张忠谋的得力干将却出现在了联电，成为联电美国总经理，对此张忠谋一直耿耿于怀。
然而，不管曹兴诚如何与张忠谋斗，台积电都没有停下成长的步伐。1997年,台积电在美国纽交所上市,并且当年实现13亿美元营收，5.35亿美元盈利。
为了围堵台积电，胆大心细的曹兴诚，不仅带领联电完全转为纯专业的晶圆代工厂，还联合美国、加拿大等地的11家IC设计企业成立了晶圆代工公司。这样不仅解决了资金短缺的问题，还不会缺少订单，一夜之间，联电一座又一座的晶圆厂拔地而起，而张忠谋却不为所动，坚持自己出钱建厂的策略。
1997年6月，台积电宣布赴南科投资4000亿新台币，隔年，春风得意的联电也不甘示弱，喊出投资5000亿新台币。两年后，曹兴诚更是宣布将旗下联电、合泰、联瑞、联嘉、联诚等5家芯片厂合并，总股本达到883亿元新台币，联电一跃拥有全球晶圆代工市场四成的市占率。
台积电也不甘示弱，宣布收购世大集成电路，这项收购导致不少世大主管及工程师出走上海，包括中芯国际创始人、前CEO张汝京，意外地奠下了大陆半导体产业基础，当然这都是题外话。
看似风光无限的联电，背后却是一场暴风雨的来袭。让曹兴诚没有想到是，联电的成功之处也是它的软肋之处。
合资建立晶圆厂最大的好处，是可以解决资金与客户问题，但是最大的弊端也开始显现，各个合资晶圆厂之间相互不兼容，细微的工艺差别或者设备差别，就会导致各个晶圆厂之间无法相互协作。
当一个厂的产能出现爆满之后，这家厂的订单无法转移到另一家去进行代工，从而无法最大化利用产能。最明显的一个例子是当年联瑞的厂房意外失火，不仅让联电损失20亿新台币的营收，还导致联电错失半导体产能需求的爆发期，遭受重创。
反观台积电就不存在这种问题，由于其各个晶圆厂步调的一致性，所以可以相互协作，合理统筹，一条产线出现爆单就可以转移订单至另外的生产线，产能利用率十分高效。
联电这种模式的另一大弊端是，由于工厂不是自己所独有，当行业景气之时，大家和气生财，但行业萧条之时，就会产生龃龉，心生嫌隙，结果是最后联电与合作伙伴纷纷解约，只得一家一家的回收晶圆厂。
在联电收拾这一堆摊子的时候，台积电的市占率和技术在一步步往前走，双方差距越拉越大。后来在0.13微米的技术之争中，联电又棋差一步，自此，联电再也没有追上台积电了，曹张之争也随之被冻结。
进入新世纪之后，曹兴诚进入大陆媒体的视野，是因为2005年的和舰案，当时联电试图开辟大陆市场，但却因为“违法投资大陆”，被迫在2006年辞去董事长的职务，宣布退休。
同年，张忠谋也退居幕后，只任董事长，让跟了自己20年的蔡力行出任CEO。
退休后的曹兴诚醉心于古董收藏，被前苏富比英国主席评为全球百大收藏家之一。
2007年，曹兴诚在香港佳士得秋拍上，以2.8亿新台币抢下一只“清乾隆御制料胎画珐琅西洋母子图笔筒”，这是清乾隆时期的珍品。一年之后，汶川地震，曹兴诚又将这个古董笔筒以6500万港元拍出，将半数款项支援汶川灾区抗震救灾，余款则分别捐给台湾其它慈善机构。
事后，他在博客中写道：“当然，筹款不一定需要义卖东西，但这样或许可以让人了解，收藏家不一定都是占有欲超强的怪物，也有人收藏的目的是为了欣赏和研究，并不那么在乎拥有与否。”
退休后的张忠谋，本来就是桥牌高手的他，更加热衷于打桥牌，这位半导体界的传奇，还一度出现在北京“叶氏杯”桥牌大奖赛现场一展牌技。
不过，张忠谋仅转为幕后的第三年，在全球金融危机的风暴下，台积电第一季濒临亏损，张忠谋重回台积电任CEO，力挽狂澜，震撼了全球半导体产业。
当媒体问曹兴诚对这位老对手重出江湖有何看法时，曹兴诚说：“难道要战死沙场吗？”又以“枯藤、老树、昏鸦”来形容张忠谋回归，背后带有一丝“壮士暮年”的感慨。
张忠谋与曹兴诚完全两种性格的人，一个深沉内敛、坚毅果断，一个豪放洒脱、锋芒毕露。也许在企业经营上，联电已经输给了台积电，但是在能力与贡献，曹张二人可谓平分秋色。
张忠谋缔造了台积电这只超级巨兽，而曹兴诚在缔造联电之时，还不经意间为台湾带来了联发科、联咏、联阳、智原等一大批优秀的半导体企业。
此外，曹兴诚在联电创立的员工分红配股制度，曾激励了一代科技人员，吸引了无数留美华人返台，对台湾半导体发展贡献卓著，使得台湾成为全球IC制造重镇。
也许，35年后的今天，对于曹张二人来说，谁是晶圆代工模式之父已然不重要，他们共同创造了一个时代，至于谁是英雄，谁是枭雄，就随他人去解读吧。
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