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当当网开张时的1999年，其实是中国电商元年。曾一度如日中天的8848，金山卓越，都是这一年与当当一道面世的。不过8848本身是做B2B电商的，金山卓越在一开始更是定位于IT网站，转型图书和CD是在后来，从这个意义上来说，如果除去那些没做成功的，当当确实是中国线上零售第一家。至于淘宝和京东，那都是非常后来的事情了。

被称为中国版亚马逊的公司这20年来有好多家，但没有哪一家比当当创业之初时的状况更像亚马逊。在缺乏线上零售必要协同条件的情况下，亚马逊在经营之初曾精心挑选了四个品类，但最终还是从图书这个单一品类入手打开局面。从现实可行性的角度来看，除了域名和IP电话卡这类较易实现数字化交易的边缘品类，图书是符合数字化交易的最大，也是利润最为丰厚的品类了。因为每本图书都有定价，且体积较小，大小有着固定的规格，这种标准化程度高的产品，被亚马逊作为线上零售的开山品类，也是不足为奇的。

当当也做了同样选择，但思路与远景规划却未必如亚马逊一样清晰。来自北大的李国庆，毕业后又在国务院发展研究中心等政府机构任职，是那个时代的天之骄子。李国庆下海经商是在当当创建之前十年，他选择当了一名书商，在出版界打拼了十年之久。出版是那个年代最赚钱的项目之一，现金流充足，增长快速，风险小，一本书发行出来动辄几十上百万册。或许是这十年的书商经历，使得李国庆身上浸染了太多传统商业思维色彩，又或许是出版市场太强的低买高卖属性，使得李国庆始终未能理解之后在他眼里那看上去像是赔钱赚吆喝的电商时代。

夫妇创业之初也是受到亚马逊的影响，选择了图书品类作为突破口进入线上零售，不同的是亚马逊是图书当成跳板，作为其进军全品类的抓手，而当当则非常认真地将图书作为一门有远大前景的生意来做。李国庆夫妇在当时的想法，其实若考虑时代特点的话，是非常正确的。中国出版市场在90年代逐渐放开，被激发出来的强大市场需求使得出版物一下子进入短缺时代，单本首印上百万册的图书比比皆是，但当时的增长率，谁也不会相信出版市场会在未来的某一天停止增长，从当时的状况来看，当当进入的无异于黄金市场，天时地利人和俱佳。

但纸质图书市场有个天然的弊端，规模小，在网络时代到来之后虽然不至于被彻底抛弃，但至少影响增速。中国图书市场有多大呢？李国庆曾说只有300亿，其实并不是，他说的只是网络的零售额。2000年当当刚开张时，中国当年所有纸质图书按定价计算的总规模是430亿元，销售渠道基本都集中在新华书店、书城、分销市场、小书店中。而到了2017年底，纸质图书市场的总规模终于突破800亿元了，距离千亿大关尚需努力几年。从430亿到800亿用了17年，这就是这个市场的基本状况，能分给线上零售的份额也确实不会很多。

这里面有个非常有意思的转折点，1997年我做编辑时，图书市场正在疯狂增长，当时出版社普通书籍的印数动辄三到五万册，因为市场需求很大，跟本不愁卖。而在更早之前的90年代初和中期，一些出版前辈们动不动上百万的首印数更是令人神往。当时的图书定价普遍在20元左右，成本为定价的四分之一，零售渠道以定价的六折拿书，批销渠道拿书可低至四至五折。而到了2003年以后，出版市场陷入低迷，图书种类急剧上升且销售渠道渐趋集中的情况下，平均首印数逐年下降，直到如今首印5000已经算是不错的成绩了，普遍都在3000册左右。

当当，正是在这个背景下崛起的，当当把崛起的图书数字化交易需求尽收囊中，集中的渠道使得当当在出版市场中拥有了巨大的话语权。事实上，与线上零售占消费零售总额仅15%的份额相比，线上图书销售已过半的份额，多少也证明了这个市场被开发程度较高。而占了其中将近50%份额的当当，自然是当之无愧的图书老大。当然，这是仅从图书这个单一品类来说的，线上图书零售没谁比当当做得好，但也正是因为这个做得好，恰恰成了当当背负在身一直挥之不去的重担。如今的当当，其实仅能被称之为一家全国最大的书商，距离我们所认为的真正电商，已相去甚远。

为什么这么说呢？图书销售这块，无论是京东、阿里或是苏宁，都是将其当做流量生意来做的，这块业务无法赚钱，但却能引来客流。当年京东豪言称图书部门五年内不需赚钱，其实就是想把图书部门当成引流工具，京东根本不在意图书能不能赚钱，只要能引来新客户，就有可能把买书客户发展为电器或服装客户，为此京东不惜赔钱卖书。但当当与之不同，当当是确实将图书作为一门生意来做的，指望能从中获取利润。事实上当当在当时也只能做此期望，因为当当在供应链和渠道建设方面的努力，完全都是围绕着出版社和图书公司而展开的，在这个领域内积累了雄厚的实力。这一点是当当至今仍能占据图书线上零售头把交椅的主要原因，但恰恰又是这一点，使得当当失去了太多机会，沦落至此。

如果把当当与亚马逊做个对比，就能发现其中不同。在2000年之前提到亚马逊的时候，多称其为网上书店，而似乎是2001年，亚马逊将自己的logo中加入了A-Z的元素，将自己向全品类扩张的野心完全表现出来，并在之后也确实发展成一家全品类的线上零售商，再也没人叫亚马逊是网上书店了。反观当当，在图书品类的规模做起来之后，也陆续进行了一些扩品类的动作，但却多采取邀请品牌商加盟入驻的方式，这种做不起来也不损失什么的做法，当然会对当当本身的短期利益有所保护，却使得当当失去了最宝贵的发展机会。如果说创业之初当当与亚马逊这两辆车一同跑在高速路上，当跑到最高速度后亚马逊飞了起来，那么当当则仍沿着那条高速路向前奔跑。

当当做成今天这样，更为关键的因素还不在此，李国庆夫妇固守的传统商业思维也起了很大作用。其实他们就是想单单做图书这一门生意，认为只要把这门生意做好做透，就能让公司规模保持在相当可观的程度。在2000年左右，他们能这么想也不无道理，当年图书是一个相当好的生意，增长速度很快，图书零售能获得的利差空间能达到一本书的40%到60%，全国的图书批发市场涌现大大小小实力不俗的书商，个个赚到盆满钵满。

当当以线上零售的方式进入这个市场，用更高的效率来做这门生意，自然是会比那些书商赚得更多，没理由舍弃这块去搞那些利润微薄的其他品类，这应该就是李国庆夫妇当时的思维过程。要知道图书市场虽然规模小，但700多家出版社和几千家图书公司背后蕴藏的能量很大，在这个市场里称王称霸，也是很了不起的成就了。李国庆头顶中国书刊发行行业副会长的头衔，眼里看到的只有图书，筹划的未来当当蓝图中，主要元素自然也只能是图书。当当作为一个快速增长的新渠道，处于图书销售市场的顶端，将这个市场牢牢控制在手中，是相当爽的。

从现实经验看来，当当的这一设想有些过于乐观了。电子商务在2009年左右开始大爆发，流量变得越来越贵，获客成本也越来越高，当当想独善其身其实已经变得不可能了。首先当当的商业模式并不具有很高的壁垒，卖书这件事是你能做我也能做的。此外，图书是一种单价适中的商品，非常适合用来进行获客。当当卖出一本书赚的是其中差价，而京东可以亏本卖一本书，用其中的差价引来一个新客户，这种动机不同的经营思路，类似于现在人们说的高维打低维，但当当却并没有从中找出破解之道，仍在坚守着自己必须要利润不能赔本的经营理念。

从1999年到2011年，当当虽然也做了一些品类扩张的事情，但成果不彰，当当给人们的基本印象仍是图书，且这一印象逐渐固化，挥之不去。其实目前的当当也有几百万个品类了，但人们仍习惯于将之视为网上书店。2011年京东强势进攻图书品类，当当与京东官微开展骂战，李国庆恼怒于京东不懂事，把手伸向不该碰的地方，你做好自己的电器生意就行了，为什么要来动我的图书？为了报复京东，当当还高调宣布进军电器品类。可这不是2005年而是2011年，在物流能力、IT能力、供应链能力、消费习惯已逐渐形成的当时，李国庆的决定只不过是一种负气之举，而负气对于正常的商业运作伤害颇深。

李国庆本人的负气之举还并不在于此，当当在2010年上市之后，因为IPO定价偏低问题编歌词在微博上大骂发行机构，招来投行女反击，过程很黄很暴力。上市时李国庆声称，要是当当股价跌到16元以下，就找驴踢他的脑袋，但当当股价之后一路走低，最低时仅有5元。李国庆声称一路走来一直有资本追捧，但事实是资本对于当当并不青睐，其上市前的融资额度并不高，上市之后也未见新资本介入。相反后来者京东，却在资本的追捧下一路走高，到了后来仅单轮融资金额就已顶得上几个当当的市值了。作为老牌电商，从2003年到2009年电商大发展的火爆时期，到底是资本没有注意到当当，不愿意给钱助其扩充品类将规模做大，还是当当并不寻求这条发展道路，是一个谜。

在数落京东时，李国庆的“多卖多亏，少卖少亏”之言，在今天看来着实有些可笑，其实这就是一种传统思维的映射。当当的用人机制也颇具传统思维，作为一家二到三流的互联网公司，李国庆曾在电视节目上公开声称，当当招聘只要211和985的大学应届毕业生，即便博士和硕士来应聘，也硬性规定要第一学历符合条件。这在用人机制较为灵活的互联网行业，是相当少见的，而这到底是当当自视过高呢还是什么，就不得而知了。至于那些给供应商结款时要求打六折，导致供应商一怒告上法庭的事情，也很难让人感到这是一家遵守契约的现代企业。把当书商时斤斤计较的经营理念拿到一家电商去实践，是非常不妥的。

在平台型电商纷纷崛起，直至如今大势已定的背景下，当当这种垂直类电商的生存状况堪忧。平台电商获客成本高，但平台上有丰富的品类，可有效摊薄成本。用户买了其他商品再买几本书，也是顺理成章的事。当当这两年的图书市场份额也从之前的70%跌到50%以下，还面临着进一步被蚕食的风险，后期的京东、阿里、苏宁等在图书销售领域正变得越来越强势。当当此次卖身是否与此有关，也只有天知道了。其实从当当2012年宣布入驻天猫时起，当当就已实质上丧失了争夺平台型电商的资格，如今在垂直电商发展状况普遍不好的情况下，将其视之为一家追求利润的最大网络书商，也是恰如其分的。

即便十几年来失去了那么多的机会，如今的当当当然还是有其价值的，其品牌可作为网络书店的标志继续存在，其在出版社供应链方面的沉淀和积累，构建出来的良好关系，也是其他平台所不具备的。当当过去遭受的一系列问题其实就是李国庆夫妇的问题，当然当当曾经的成功也与李国庆夫妇脱不了关系。李国庆夫妇在电子商务发展缺乏足够条件之时，敏锐地嗅到了在线书店中的商机，果断创建了当当网，对中国图书零售的数字化贡献颇多，但当当在之后的发展过程中并没有注意到来自跨界行业的威胁，一意孤行按自己的旧有商业思维行事，也是当当沦落到如今地步的主要原因。随着控制权从李国庆手中转移到别处，当当未来也还是有可能抓住机会重振雄风的，希望这是当当美好未来的开端。

作者 葛甲

2018年3月7日，向英语培训机构提供外教双师服务的“外教易”正式对外宣布，已完成由创新工场提供的1500万人民币天使轮融资。在经历了一对一、一对多等多种形式的探索后，外教与双师模式的结合又一次成为教育行业关注的焦点。

外教易创立于2017年1月，创始人郑金礼曾任91外教CEO、好未来乐外教总经理，拥有多年外教语培行业的经验与资源。外教易的主营业务则是为英语培训机构提供外教双师解决方案，为传统培训机构解决外教资源与管理难题，满足新一代学生与家长的消费升级需求。

双师模式，即由一位老师通过在线直播的方式，为多个平行教学班进行同时授课，同时辅以线下辅导老师进行管理与答疑工作的新兴教学模式。这一授课形式的优点在于尽力放大优质师资的辐射范围，让更多学生低成本的享受到优质的教学资源。近两年，包括新东方、好未来等企业已在全国多个城市以双师模式开设K12辅导班。技术手段的应用与优质教育资源的大范围“供应”，让双师模式被视为教育巨头加速扩张、抢占三、四线市场的重要武器。

事实上，英语培训领域也有着同样的需求。伴随高考改革、新一代家长认知升级等因素，市场对外教英语的需求逐年上涨。自2016年起，以欧美外教一对一为卖点的在线教育企业几乎全部经历了一轮爆发式增长。但是，一对一模式与欧美外教的高昂成本，却注定其服务群体只限定在了小部分一线城市富裕家庭。在更广阔的二线及以下城市市场，仍有大量外教英语需求尚未被满足。能够以更低价格将优质师资进行普及的双师模式，无疑为这一需求提供了最合适的解法。

在机构端，外教双师模式也将成为地面机构在经营上进一步突破的绝佳途径。时至今日，英语培训已形成充分竞争的成熟市场，同质化严重。而依托双师模式所带来的外教资源，不仅能够让机构找到课程服务上的差异化卖点，也为机构提供了更大的议价空间。通常情况下，外教英语课程的客单价是中教课程的两倍以上，而双师模式的加入，则可为培训机构在英语学科增加10%的纯利润率。

“外教更重要的作用是帮助培训机构抢到最重要、最优秀的一批学生。”郑金礼表示，“少儿英语有五岁和十岁两条公认的启蒙线，而现在，五岁儿童的家长一定不会选择没有外教的英语课程。”相比十岁才起步的学员，五岁开始学习的学生无疑更容易取得优秀成绩，其家长也往往能够在当地起到意见领袖（KOL）的作用。在不久的将来，外教双师的引入与否甚至将成为决定机构经营成败的关键因素。

在实现方式上，外教双师不需要数学等理科课程所必备的复杂设备，仅需网络、投影仪、PC电脑与摄像头即可开课，投入门槛极低。而在师资方面，对外教的需求和其在二线以下城市的稀缺性，均显著高于其它学科的“名师”。因而郑金礼认为，相比于已在全国逐步铺开的K12双师辅导，运用双师模式进行外教英语在推广和普及上甚至有可能更加迅速。

除双师解决方案外，外教易还运营着外教招聘平台“Hioffer”，致力于海外外教招聘渠道的拓展。外教易为英语培训机构所提供的外教均来自Hioffer且全部为欧美外教，其能够从双师模式的竞争中突围，核心也在于其在老师这一关键因素上优于同行。“双师模式的关键在于优质老师资源的重新配置，而菲律宾外教显然不符合这一要求。在外教的储备、渠道与招聘规则上，我们已经做好了准备。”郑金礼说。

不同于市场上的其他B端服务商，外教易还拥有专业的运营经理团队，为培训机构提供保姆式服务。服务人员均具备多年经验，提供包括安装设备、软硬件测试、招生方案指导、教研匹配等多项服务，以确保双师课程能够与培训机构原有体系顺利衔接。

根据外教易官方公布的数字，目前其已在全国范围内开设超过4000个双师教学班，月课时量超一万小时，稍稍领先于同行。

创新工场合伙人郎春晖表示，创新工场持续看好K12阶段英语课外辅导市场的前景，尤其对外教双师模式下探至二三线城市的打法充满信心。外教易团队深耕在线外教行业多年，建立了解决培训机构痛点的核心方法论，将对行业重构升级做出贡献。

据透露，此轮融资所获资金将被用于海外教学管理中心的建设与双师教研的研发。在今年，外教易将组建教学创新部门，招募具备丰富经验的教研人员共同开发适应双师模式的英语学习课程。而在客户拓展上，外教易计划在7月份实现在全国范围内落地超一万个外教双师教学班。

“尽管才刚刚开始，外教双师这一细分领域在今年也将面临一轮升级。”郑金礼说，“我们的任务是确保双师模式能够提供真正不同于以往的教学体验，并带来真正的效果。”

葛甲

据悉，凯基证券机构的苹果分析师郭明錤在分析报告中指出，苹果不但没有抛弃MacBook Air产品线，而且将会在今年二季度某个时间点发布至少一款低价产品。尽管报告中并没有给出产品的相关细节，但价格方面应该会进行一定调整。

郭明錤认为，新款MacBook Air有助于提升MacBook系列笔记本的总体出货量，提升幅度可以达到10~15个百分点。但产品本身的细节比较模糊，其报告中也没有提及内部组件是否会更新。

此外，苹果上一次更新MacBook Air是在2017年的WWDC全球开发者大会，因此新款MacBook有可能会在今年的WWDC上推出。目前低配版13英寸MacBook Air(Core i5/ 8GB/128GB)的售价为6988元。

2018全国两会正在召开，诸多委员代表们提交的提案和建议再次受到外界的热烈关注，这关系到国家大政方针的制定、贯彻与落实，是我国政治生活中的一件大事。相比其他互联网大佬多是聚焦行业问题，之前连续多年担任全国政协委员的苏宁控股集团董事长张近东则把主要关注点放在了民生上面，例如精准扶贫。

据了解，今年首次当选全国人大代表的张近东围绕精准扶贫带来了一份建议，他呼吁全社会继续加大投入，加强合作，拓展电商扶贫模式，丰富扶贫措施，促进长效扶贫机制的形成。

图：全国人大代表、苏宁控股集团董事长张近东

作为旗下拥有18万员工的世界500强企业苏宁，在扶贫这件事上始终冲在前面，已形成了一种长期持续的机制与惯例。此前张近东从2003年起直到2017年都担任全国政协委员，在其历年提交的建议中，8次涉及扶贫和“三农”问题。作为一个业务主要面向城市的企业，却持续不断关注“三农”问题，热心扶贫事业，一方面与苏宁在农村地区的业务拓展有关，而另一方面可以归结于苏宁掌门人张近东通过精准扶贫积极造福社会的企业家精神。

最懂农村的苏宁：心系农村、扎根农村

随着多年来的家电下乡，刺激内需，开拓广大下级市场等大潮流，苏宁已与农村建立起千丝万缕，割舍不断的联系。换句话说，苏宁了解农村，心系农村，希望通过自己的努力对农村尤其是贫困地区进行改变。

2015年9月，苏宁率先与国务院扶贫办签订了“全国农村电商扶贫战略合作框架协议”，这是民营企业中第一家。之后苏宁就开始了在精准扶贫领域的探索与实践。苏宁多年来的始终关注使得苏宁对农村贫困地区的了解程度很高，因此工作开展起来拥有很大的优势。经过一段时间摸索，苏宁提出了“互联网+精准扶贫”的战略大方向，立足贫困地区的实际情况，结合苏宁自身的资源运用，精准扶贫工作雷厉风行地开展起来。

图：苏宁易购乡村服务站场景

互联网企业对于线下开店心态各异，有的只想去效益高的地区开店，有的只想进行低投入开店，更有的根本没意愿，总的来说即便开店也要争取最少的投入，最大的产出，不符合这两个条件是不行的。苏宁在着力精准扶贫后，迅速在农村市场布局了2200多家苏宁易购直营店，在832个国家级贫困县建设了400多家线上中华特色馆。这些建设投入，是苏宁利用电商进行精准扶贫的必要条件。有些在贫困地区开的店并不能立刻产生效益，是需要持续投入并承受相当一段时间亏损的，但苏宁还是把店开了出去。

截至目前，苏宁通过线下扎根农村地区的苏宁易购直营店、电商扶贫实训店等，以及中华特色馆、大聚惠等线上渠道，已为1500多万农民提供了高效优质的服务，全渠道实现农产品销售超60亿元，贫困地区的特色农副产品和工艺品等得以有了对外销售的渠道，消费者也得以与一些在市场上难以看到的商品有了亲密接触。苏宁此举累计惠及了200多万农民，带动了1万就业青年回乡创业。

电商精准扶贫：公益与商业发展双向受益

扶贫的本质内涵并不是出钱就行，而是企业有没有面对困难的决心，愿不愿意去做既麻烦又产出低的事情，最终还要把这些事情做出效益，实现可持续发展。张近东历年提交的提案中，有对农民工的技能培训，也有对农民工子女入学的政策，还有对农民工的消费优惠政策等。这些提案不管是否通过成为政策，苏宁都在身体力行去一点点做。

在农村建立电商基地，物流基地和人才培训基地，手把手教农民们把自己的商品传上去展示在全国消费者面前，实现销售。电商扶贫实现一万元的销售是非常不容易的，需要做的工作非常多，从某种程度上，这种偏公益的行为可以说有点“吃力不讨好”，但是，苏宁显然是看中了其内在的社会价值，毕竟“电商下乡”对贫困地区面貌改变的意义无法估量。

图：苏宁建立的产业扶贫基地

在供应极大丰富的时代，大家都去抢效益高的市场并不奇怪，问题是抢不抢得来。俗话说在商言商，苏宁围绕精准扶贫所展开的投入和建设，看上去有些违背市场规律，但本着对美好前景的预判，谁又能断定这些行动在几年之后不会结出丰硕果实呢？大多数贫困地区并不缺乏丰富的物产，也不缺乏充足的劳动力，他们缺的就是一个机会而已，苏宁抓住空白在贫困地区进行布局，解决了精准扶贫问题的同时，也给自己的商业前景打开了希望空间。

张近东的家国情怀：以精准扶贫践行企业家精神

多年来，张近东个人以及苏宁集团积极参与公益事业，迄今以张近东个人名义以及苏宁集团名义已累计捐款超11亿元。从历次抗震救灾行动还是以“善行者”公益徒步关注留守儿童，始终有着苏宁的身影。而随着2018年苏宁在全国100个贫困县落地其首创的电商扶贫实训店，并成立专项扶贫基金推动智慧零售“上山下乡”。苏宁将进一步注重运用自身资源去回馈社会，，而这其中最核心的就落实为四个字，“精准扶贫”。

图：张近东：企业大了是社会的

张近东曾说过，“企业大了是社会的，一个企业真正的价值，不在于自身拥有多少，而在于它能为别人和社会创造多少价值。”此言不虚，切中实际。当企业能从家国情怀的角度去面对社会责任，能有效平衡商业利益和社会责任之间的冲突，从国家战略高度去解决微观问题，那不管是民营还是国营，这个企业就是真正的有社会担当的企业。

作者 葛甲

自改革开放以来，中国用几十年时间建立起了雄厚的工业基础，并用中国制造占领了全世界的市场。目前正处于一个产业升级转型的关键时期，消费升级、新生代崛起、供给侧改革，传统的生产和商业方式正受到越来越多的挑战，传统企业必须在有限的时间内顺利完成升级转型过程，才有可能应对未来变化，而这一升级转型过程已从一批先行者那里开始了。

广东顺德是改革开放之后最早一批走上工业化道路的地区，几十年来产生了一批知名电器品牌，美的、格兰仕、科龙、万和等知名企业都出自顺德。万和是典型的家族创业企业，1988年，卢础其带着兄弟卢楚隆、卢楚鹏和徒弟叶远璋走上了艰辛的创业之路。最初为打火机厂生产脉冲高压变压器，之后又将脉冲高压变压器运用到热水器产品上，最后又从供应商的角色转变为生产商，推出自己生产的成套燃气热水器产品。中国第一台超薄型水控式全自动燃气热水器，就来自于卢氏师徒四人创建的品牌，这款产品让中国消费者进入了“水阀一开，热水即来”的时代。

万和从此后进入发展快车道，在很短时间内成为行业三强，规模迅速扩大。2001年万和借助新品平衡式强排燃气热水器，率先发动热水器历史上有名的“气电大战”。2002年6月，万和发动“六月革命”，以技术革命、质量革命、管理革命、服务革命、成本革命等提高核心竞争力，在燃气热水器市场进行全面突围。2002年10月开始，万和发动“十月革命”，响亮地喊出了“挑战洋品牌”，提升了国产品牌热水器高端机型在销售结构中的比例，同时也使外资品牌将价格水平下降了10%以上，并取得了“全国销量第一”的好成绩。在此后的发展过程中，万和连续十几年位列市场占有率第一的位置，是中国最大的燃气具专业制造企业。

与大多数厨电一样，燃气具是个对老百姓日常生活很重要，但却很少被特别关注的产品。其实燃气具的技术含量并不比平时被年轻人津津乐道的各种电子产品差，把产品做到安全、节能、高效、低成本，并不是一件容易的事。万和20多年来攻克了无数的技术难题，方才奠定了如今的行业领先者地位，这个发展过程中能看到第一代创业者的务实、踏实、勤奋、创新精神。不过，在新时代来临时，未来万和电气该如何走下去，以一种适应时代特点的方式再上层楼，就显得至关重要了。

2015年12月，万和电气董事长卢础其宣布卸任董事长，由公司总裁叶远璋接任其职位，卢础其的儿子卢宇聪进入董事会，并接任公司总裁一职。卢宇聪从小在加拿大接受教育，毕业后回国从事家电进出口贸易工作，从基层业务员做起，一步一步发展到能够独立负责一摊业务，最终接掌万和电气经营大权。这次接班标志着万和的一代创业者逐步退居幕后，二代开始走到前台。

卢宇聪这类的接班人，不可避免会被打上“富二代接班”的标签，能不能将这个标签变为“创二代接班”，就要靠其经营能力来说话了。其实重要的不是谁来接班，而是接班人能不能把事情干好。从过去两年的实践来看，在各个岗位经受过锻炼，能巧妙处理各方面关系，在管理上有独到见解的卢宇聪表现良好，做出了相当多令人惊喜的业绩。

卢宇聪上任后首先面临着企业的互联网+转型升级，万和电气从传统制造业向智能制造转型是个大工程，涉及到商业模式和生产模式转型。卢宇聪上任后为公司补充了一批新鲜血液，提拔和培养了年轻干部，这让公司显得更有活力。当前的消费市场与以往有很大不同，消费者不但对厨卫产品的功能有较高要求，对产品外观和颜色也有更多需求，还对产品本身的时尚元素有着更多期待。年轻人构成的团队，更容易对这类需求做出及时反应，而这正是老一辈创业者存在的天然短板。

万和在卢宇聪的带领下，迅速开启了国际化步伐，在2016年5月，与德国博世集团达成战略合作协议，共同投资4.12亿元成立合资公司，共同开拓全球热水市场。与此同时，万和还积极推进自动化、智能化的改造进程，对现有生产工艺进行优化，并引进了6轴机器人项目，极大提升了生产效率。产品战略上，万和确定了卫浴和厨电两条主线，从家庭卫生间延伸到厨房，基于智能热水系统为用户提供最优解决方案。2016年万和还与淘宝建立战略合作关系，共同推动发展全球化智能家居产品、系统和生态的建设及市场渠道合作。

与此同时，万和电气也在全力打造自己的云营销、云服务平台。公司建设的“云营销”和“云服务”系统均已通过了首批两化融合评定以及入选国家863计划集团项目类目，功能涵盖订单上报、订单信息审批、库存管理、竞品管理、产品信息管理、门店信息管理、办公人员管理及费用管理，目前正在向全国进行推广。

在营销方面2017年万和与爱奇艺合作，在年度大剧《猎场》中植入创可贴广告，成为营销行业中的一个经典现象。今年一开年，万和电气即登陆湖南卫视《歌手》节目，在这个以年轻人为主要受众的节目中传播万和电气时尚、高端的品牌形象。生产和商业模式的转型是个系统工程，需要一点一点去做，这里面涉及到生产、销售、市场、营销等多个层面的创新，只有把不符合时代特征的落后生产力彻底移除，万和电气的转型升级之路才能成功，目前来看，万和正在这条路上稳健地前行。

过去的万和就是一家老老实实做燃气具的企业，总是想着把一件事做深，做透，其成功的根基也正在于此。如今的市场环境不同了，老牌的家电企业如海尔和美的，在巩固自身的传统优势之后，都积极把手伸向新的领域，开启了多元化发展之路。对于万和电气这种规模的企业来说，仍固守燃气具这一条线将会变得较为困难，万和在卢宇聪的领导下也开启了多元化方向的拓展，积极进入净水器、空气净化器市场，寻求更多的发展机遇。

2016年，万和电气总裁卢宇聪荣获2016领袖中国商业盛典“十大影响力人物”的称号，其业绩和作为已获得业界认可。万和的多元化拓展，其实相当于第二次创业。守住原本的业务优势就已不容易，还要去开拓更多新的市场，现在看来，万和电气的这次接班是非常成功的，是传统企业进行平稳转型的一个经典案例，足以为传统企业升级转型提供成功样本。

作者 葛甲