事件 第20页

11日，OPPO 再次发布一项系统底层级的黑科技——OPPO Hyper Boost加速引擎，这是OPPO近半年继3D结构光技术沟通会、TOF技术沟通会后，第三场公开技术分享。

可以说，OPPO在技术发布上一直保持严谨、低调，在技术未成熟时绝不对外发声。像3D结构光技术、TOF技术刚发布，你以为是只是抢抢风头，可却被事实打脸，两项技术都被直接量产，而且还是搭载于代表着未来旗舰的Find X，和备受市场追捧的R17 Pro两款产品，OPPO可谓名副其实地说到做到的“实在”。

而此次OPPO也没让人失望，在发布后的第五天，OPPO就官宣了OPPO Hyper Boost系统底层级的优化技术，将普惠旗下17款机型，横跨Find、R以及A三大产品线，发布会那句“全面加速”诚不欺我。

不过提起“优化”，难免让人联想起华为“吓人的技术”双Turbo，究竟OPPO Hyper Boost的“加速”新在哪儿？

后来者的“全”“新”方案

的确，如果从目标效果来说，OPPO Hyper Boost技术与华为的落点一致，都在于从底层改进安卓系统固有的问题，为用户高频体验提速。但实际上，OPPO Hyper Boost较华为双Turbo的场景覆盖更为全面，兼容普适性更强，究其根本在于两种技术方案的构建与实现逻辑不同。

OPPO Hyper Boost作为一款全场景、系统底层级的优化方案，由系统引擎、游戏引擎和应用引擎三大引擎共同构成，与华为GPU Turbo针对某些大型游戏改进流畅度不同，这一三引擎方案覆盖了用户使用手机的方方面面。

小到一次界面切换：比如当你打开微信时，微信在系统引擎中配置为“超级应用场景”，支持较高的性能，仅进出会话页面流畅度就提升29.8%；而当你点击Home按键后，就会触发系统引擎的“动画加速”，加快从微信切换到桌面的速度，随后对于桌面显示，由于被系统引擎标记为低功耗场景，系统会默认功耗优化优先。

大到一次激烈“吃鸡”：例如在地图更大、玩家多达 100 人的《王者荣耀》边境突围“吃鸡”模式下，在Hyper Boost 游戏引擎的帮助下，加载时间可缩短 8.09 秒，加载速度提升 26%。

即便是不爱好游戏的用户也可以明显感受到优化所在：比如手机QQ打开聊天页面速度提升 67%以上，淘宝搜索页面进入速度提升26.2%、购物车页面提升48.21%等等。

这种全场景优化，源于OPPO Hyper Boost的核心工作原理：

一是技术基于APP应用程序与系统资源实现实时的“双向对话”：当来自应用和游戏程序的不同场景和用户行为被Hyper Boost加速引擎识别之后，它会根据相应需求，有针对性地、全方位地优化系统资源调配；

二是OPPO打破了技术孤岛，采用了全面打通“终端—底层硬件平台—引擎—app”全产业链的生态协同方式。

而这其中的第二点，可以说是OPPO Hyper Boost对于安卓生态优化做出的最宝贵的贡献。

为何这样说？

安卓窘境：由来已久的“体验打折”

对于消费者来说，买手机核心就在于买体验，可很少有消费者知道，这其中有个“体验打折”的潜规则。

他们觉得买手机不就是买配置吗，骁龙845一定比骁龙835好，8G运存一定比6G运存好，只有业内人士才知道，硬件并不等于全部。

由于安卓系统的开源性与开放平台特性，加上如今消费者需求与使用习惯又日新月异，系统无法针对性地判定每一项调取的“实际需求”，资源过胜或性能不足成为普遍性的问题。而体现在用户体验上，就是高配置却运行不起来，要么发烫，要么卡。

说到根本上，这是“供给”和“需求”的脱节，而实际上这里面关联了太多方，包括底层硬件供应商、系统设计方、app软件开放方等等，倘若不了解硬件性能底层逻辑，手机的系统也无法实现“精准调取”，倘若不了解app底层架构也难以理解用户在手机上的“实际需求”。

仔细想想你就可以发现，这不止是一个操作系统差异的问题，而是来源于一个更为根本的问题，硬件产品全产业链中各产业环节企业间的“协同问题”。

这才是问题的根本。

这时再回看OPPO Hyper Boost，就会明白其实OPPO是切中了病灶根本，并提供了一个足够量级的鲜活案例。

整合行业，OPPO Hyper Boost中的“TA们“

实际上，虽然晚于双Turbo发布，但早在2015年，OPPO就已经在构想、推进系统层面的资源调度优化，Hyper Boost的雏形逐渐形成；2016年，OPPO将系统优化技术初步兼容高通与联发科的双芯片平台，通过完全自研的底层优化技术；2017年，OPPO率先与王者荣耀合作，开启了多核多线程模式；今年，OPPO又抢先与微信、淘宝以及手机QQ展开优化合作，进一步提升用户在最为常用的“超级应用“中的体验。

可以看出，这种系统化、底层化、生态化的技术优化思路在OPPO研发人员看来是非常清晰的，而与王者荣耀、微信、淘宝等超级应用的合作都是在业界中率先展开的，可以说是开拓性，且具有行业示范意义的。正因这种清晰与笃定，才让OPPO成为下了全场景、系统级的技术方案的首发者。

而如今，OPPO Hyper Boost已构建了一个宏大的生态图景。

在系统引擎方面，OPPO与高通、联发科深度合作，掌握芯片底层优化方案，率先跨底层硬件平台进行适配和兼容，通过引入OPPO 自主研发的行为感知调度(Behavior Aware Scheduling)方案，可向20+个软件场景、20+个软件行为提供50+个优化方案。例如系统引擎对用户最为常用的 100 个应用的启动速度优化明显，部分应用启动速度优化后更是提升高达31.91%。

在游戏引擎方面，OPPO不止与腾讯、网易合作，更通过与三大游戏引擎合作，可实现对TOP 100游戏进行底层优化。这种“知己知彼”联合打通的针对性优化，在游戏流畅性上的提升是颠覆式的，例如目前覆盖的11 款热门游戏中的《王者荣耀》，在团战爆发更为密集、游戏中特效更为复杂的深渊大乱斗模式中，平均帧率依然可以保持在 60.01 帧。

在应用引擎方面，OPPO率先与TOP级应用微信、手机淘宝、手机QQ达成深度合作，成为了系统级专项优化的厂商。因而微信中的11 个高频使用场景、淘宝的19 个使用场景都再不一般，连微信中读取GIF 表情的流畅速度都提升了35.9%。

在OPPO的生态图景中，囊括了下至底层芯片厂商，上至超级应用方、游戏引擎技术方的整个产业链，打破了手机生产过程中的各个山头各自为政的局限性。

当然，之所以可以担此大任，也是因为OPPO作为终端方，真正能听得到炮火，对用户的需求烂熟于心。此外，在整个产业生态链中，OPPO也是首先要对用户体验与口碑负责的人，由OPPO去倒逼、联合产业生态链，再合适不过。

也正因这种高定位的生态联合能力，OPPO 自研的 Hyper Boost可兼容、贯通多底层硬件平台，实现全域优化，造就了Hyper Boost在行业中的与众不同之处。

归根结底：体验回归用户

如今手机行业已进入下半场，整体销量的停滞无疑加速了头部手机厂商对于“如何抢夺用户”的焦灼。由于市场整体换机周期加长，因此对于如何能将老用户留存成为了各家厂商最为迫切解决的难题。

可以说，OPPO Hyper Boost以最终的“体验优化”为考量，是在用户满意度与口碑提升上的一记重拳，也指明了在下半场竞争中，注重实际用户体验与技术创新优化的大方向。过往各厂商主要集中资源在硬件层面进行肉搏战，但却少有厂商真正的关心过用户在手机上具体需要的是什么，尤其是在换机周期更长的时代，如何可以令用户在不购新机的情况下，在智能终端上获得更好的使用体验。OPPO Hyper Boost通过跨底层硬件平台、针对超级应用实施定制优化、以及与三大游戏引擎合作，针对市面上最为火热的11款游戏进行定制优化，从而对用户各方面的体验全面加速和提升。

这次，OPPO的技术实力着实令我们惊喜，与此同时，它也提供了一个更完善的生态协同样板。

当然，受益最直接的，还是用户OPPO粉丝与老用户了，有什么比“不用换手机，就用得更爽”还让人惊喜的吗？如今，这项历时三年、系统级的优化技术将普惠17款机型——从最新的Find X、R17到历史爆款R9s，甚至A系列老机型都囊括在内，也可见OPPO对于新老用户的重视程度。同时，这也体现了OPPO自身的整体研发实力，要知道Hyper Boost首批覆盖机型，横跨两大芯片平台，最早的产品则更是追溯到2016年。一套系统底层全面优化的技术，能够覆盖各类不同硬件平台产品，着实考验了OPPO对于底层硬件产品的把握程度，同时也体现了Hyper Boost的技术成熟度。

作者 葛甲

彭博社等媒体日前报道，据熟悉内情人士透露消息，本田与谷歌自动驾驶部门Waymo源于2016年开始的合作谈判，在今年早些时候终于走到了尽头。本田放弃了这个已洽谈长达三年之久的合作，转而洽购了通用汽车的GM Cruise LLC部门，选择与彼此更为熟悉的伙伴进行合作。这意味着谷歌自动驾驶Waymo，在商业模式的探索上遭遇初步挫折。

 

关于本田和Waymo合作破裂的原因，知情人士透露了一些，媒体对于此也有一定分析，总结起来如下：Waymo并不十分愿意与丰田分享关键技术，但本田与Waymo合作的本心是与Waymo共同开拓未来的自动驾驶市场，这个基本原则出现偏差了。另外，自动驾驶是Waymo高度看重的，希望能自身能成为未来自动驾驶的大脑，与此同时却希望丰田能成为自动驾驶的肌肉与外壳。再者，在不让本田染指自动驾驶技术的同时，却要求本田能够提供动力更强的电动车以支撑其自动驾驶技术的耗电需求，而在这个领域本田自己也是刚刚起步而已。

 

双方的合作从2016年开始，到今年上半年已显露出破裂迹象，原本号称要击败特斯拉的这次合作，随着6月本田从自研燃料电池转向与通用合作生产，基本宣告终结。今年上半年软件投资了通用自动驾驶部门GM Cruise22.5亿美元，Cruise也相当积极四处寻找合作伙伴，本田去美国旧金山考察了Cruise的发展状况，并获准仔细查看了Cruise的自动驾驶技术和代码，也都成为本田转投通用Cruise的根本原因。看代码这种待遇，Waymo是不会给与本田的。此外Waymo目前已冲到了千亿美元的很高估值，本田要想在未来的合作中占有话语权，就必须拿出巨额资金获取股权，而这是本田根本花不起的一笔钱，即便有钱投也有个Waymo接受不接受的问题。

 

这起自动驾驶领域引人瞩目的合作失败了，给同行业提供了很多宝贵的教训。除了上述那些原因外，深层次的原因还在于合作各方对彼此的定位问题。从造车角度来说，Waymo技术再先进也还是不如那些经验丰富的老牌汽车厂商，而造车这件事本身也不是Waymo这种技术公司想要做的事，因此必须与汽车厂商进行合作。从自动驾驶角度来说，汽车厂商自然也希望发展自己的自动驾驶技术，而不是只去负责造车，并不甘心在未来的自动驾驶市场沦为干力气活的角色。汽车厂商与Waymo这种自动驾驶公司的合作，自然也希望能获得更多未来在自动驾驶市场的话语权。如果两者无法在一些关键问题上达成共识的话，显著的矛盾就出现了。

 

不得不说，Waymo的自动驾驶全部是自研的，因此Waymo自动驾驶并非开放的生态，与之合作的公司不能获得进入其生态的权利，合作是没有多大意义的。在这一点上，百度的Apollo所走的路线则与之完全不同，Apollo会将许多核心技术成果开放给生态合作伙伴，鼓励其在此基础上构建自己的自动驾驶体系，百度大脑及百度云则会为自动车提供后端的算法和算力支持。百度Apollo的技术成果是可以随着使用中收到的反馈而进行不断调整的，相当于把所有相关各方的力量、资源、运营经验等聚合在一起，共同打造一个越来越好用的自动驾驶系统。这种开放性自动驾驶生态，走的是与Waymo不同的另一条道路，截至目前为止仍运行良好。与Waymo此次失败的合作相比，能从中看出Apollo对一些关键问题的解决。

 

首先是Apollo与合作伙伴彼此之间在定位上的清晰，与Waymo捂着自动驾驶技术不让他人染指不同，Apollo的自动驾驶技术是与合作伙伴共享的，大家可以使用这些技术，也可以对这些技术进行反哺，百度并没有意图对自动驾驶技术进行垄断。至于未来的商业模式，百度有可能会在涉及到人工智能算法的百度大脑以及云计算方面的服务中开出一条路来，至少目前的生态合作模式，是相当能够取信于人的。而反观Waymo，在自动驾驶商业化方面则更倾向于一种更传统的商业模式，大摩分析师已算出Waymo可能会在未来的自动驾驶中每英里获取0.12至0.15美元的收益，如今的Waymo自动驾驶技术稍微有一点开放，等于是铲除自己未来可见的商业模式。

 

此外，在技术发展趋势方面，不能指望的一件事是，未来自动驾驶技术会被一两家公司所垄断，这对汽车工业而言将是一场灾难。比较明智的做法，是把大家拉进来一起玩，共同推进自动驾驶这件事向前发展。自动驾驶这个产业形成后，没有哪家公司能在技术上保持一枝独秀，这应该是个百花齐放的未来，技术+生态的玩法，更顺应自动驾驶的发展潮流。Waymo拥有优势的技术，但这种技术上的优势能否在整个自动驾驶产业风起云涌的大环境中长期保持，是很值得怀疑的。自动驾驶技术不仅仅在于研发，还在于应用和实践，从实践中获得不断改进技术的动力，不能大规模应用的技术是没有未来的。

 

其实本次失败合作的另一个主要原因，在于Waymo自身获得的高达1000亿美元的估值，这在全球汽车厂商的市值榜中已经能排到第二了，而Waymo到目前为止却还未出售任何一辆车。丰田投不起Waymo是一个原因，Waymo背后的谷歌身揣1000亿美元现金，Waymo并不缺缺钱又是另一个原因。虽然Waymo已与菲亚特克莱斯勒和塔塔汽车达成合作，两家公司将向Waymo提供总计8000辆电动车，由其搭载自己的Waymo自动驾驶系统，但这怎么看都像是某种程度上的代工而非合作开发。虽然Waymo还与菲亚特克莱斯勒洽谈获取后者的资质，以使Waymo有资格向私人出售自动驾驶汽车，但从目前来看，达成这一目标还有很长的一段路要走。Waymo未来或许该调整策略，让整个无人驾驶产业往前走，而不是执拗地自己走在前面，却希望永不被追上。

作者 葛甲

用云盘分享看或下载影视剧，把自己喜欢的影视剧上传到云盘进行分享，这些行为未来或许要有问题了。日前搜狐视频相关权利方向南京市中级人民法院提起诉讼，百度网盘存在大量搜狐视频于9月25日开始播出的古装玄幻爱情剧《我在大理寺当宠物》等资源，请求法院判令百度网盘停止侵权并删除全部涉案内容，赔偿原告经济损失500万元。

 

这看似是近年来云盘遭遇的诸多网络剧侵权诉讼中的一起，但这一次与以往却大不一样。因为近日南京市中级人民法院刚刚对一起类似案件做出判决，认定百度网盘传播搜狐视频出品的网络剧《匆匆那年》侵犯信息网络传播权，判令百度网盘删除该剧，并赔偿搜狐公司相关权利方经济损失及合理支出50万元。这是首个网盘服务商因传播影视剧而被判侵权的案例，足以作为司法判例而影响后续其他案件的审理。

 

《匆匆那年》侵权一案的判决不但为此类案件的处置开了先例，而且还在处置方式上有很多标志性突破，主要是解决了之前一直悬而未决的认定问题。网盘的运营模式具有相对的特殊性，网盘本身并不直接进行内容的上传和下载，仅提供实施此类行为的条件和平台，影视剧侵权内容多由用户自主上传和下载。长久以来，司法认定上就存在一些模糊地带，直接去追究上传下载者的责任是不现实的，实施成本过高，把责任归于平台，平台又并非侵权行为的具体实施者。而在实际操作过程中，网盘的功能特性在客观上又确实助长了此类侵权传播。

 

尤其是在净网行动连续数年持续不断开展之际，影视剧侵权行为在被打击后已开始转移阵地，网盘这种分散而隐蔽的传播渠道，快捷而便利的分享方式，成为侵权者一个最好的避风港。大量的热门影视剧在网盘渠道传播已是不争事实，一些人甚至在侵权影视剧上添加密码，让用户付费购买观看，这些情况都给版权方的维权带来了相当大的困难。当前的版权购买和自制费用非常高，自己花重金买来的版权作品在网盘内被肆意传播，甚至被进行交易和买卖，会给版权持有者造成难以挽回的损失，导致原创版权内容的生产动力不足，整个产业都会受到负面影响。

 

此次南京中院对《匆匆那年》侵权一案的判决，除了认定网盘平台需要承担一定责任之外，还在处置方式上进行了突破，认定了搜狐视频方面提供的MD5校验值等证据，判定百度网盘彻底删除该剧，即要从服务器删除资源文件而非仅删除侵权链接。以往的此类案件中，最多就是将原告提交的链接删除，但一个侵权资源也许会有成千上万个链接，删除几个侵权链接并不会影响资源的继续传播，而作为受害一方的版权所有人又没有相应的技术手段去将所有链接一网打尽，因此即便赢了官司，也不会对自有影视剧被侵权的状况做出任何改变，但有了此次判决之后，一切都不一样了。网盘不能再单纯作为网络存储空间而存在，应当承担与自身性质和功能相适应的审查注意义务。

 

之前互联网存在多年的“避风港原则”，其核心是“通知+移除”，即平台收到通知后对侵权行为进行移除后，即不再承担其他责任。但避风港原则是在互联网发展初期建立起来的一种规则，当前虽可继续发挥作用，却也有着某些与新技术发展速度不同步的缺点。网盘从形态上看是一种空间存储服务，客观上也有播放、分享等传播功能，如果仅认定其存储功能而忽视其传播功能，平台就有可能躲在避风港原则之后任由侵权行为大量发生，给权利人造成不可挽回的损失。这对于我国的内容产业来说，是发展中难以跨越的一大障碍。

 

南京中院对《匆匆那年》一案的判决，充分考虑到了网盘这种新技术平台的特性和功能，认定其不能简单适用避风港原则，应具有更高的审核义务，因此才在实施环节上命其删除服务器上的资源而非删除链接，这对于版权方而言是一种极大的保护。这意味着，侵权行为的主体责任人已明确，除非网盘去掉播放和分享功能，否则将在影视剧侵权行为中承担主要责任，对侵权作品进行服务器资源文件的删除而非链接删除。

 

具体到正在热播中的《我在大理寺当宠物》这起最新诉讼，由于有《匆匆那年》这一成功诉讼在前，相信结果应该不难想象。《匆匆那年》在责任认定和实施方式上的突破，已形成一个司法判例，为此类案件的处理提供参照。一些较为难以处理的环节和性质认定，都可以从这起案件中找到处置依据来源。一旦这种处置方式形成惯例，相信今后此类案件将大幅减少，版权方的利益将得到极大保护，网盘中的影视剧侵权传播行为将得到有效遏制，非法行为的生存空间将进一步被压缩。

 

我国知识产权保护工作还有很长的路要走，在此期间，一些法律上的空白地带及不完善之处，都有可能被利用或受到挑战。可喜的是，像搜狐视频这样的版权方能够持续主张权利，而像南京中院这样的司法机构也能够顺应时势突破局限，做出有利于版权保护方向的判决。相关各方在此类案件中的交锋，对于整个知识产权保护工作都是有益的，可以让我们看到法律中的一些盲点和不足，这也为未来的知识产权保护立法和修法提供了宝贵的一手素材。

作者 葛甲

腾讯今天正式公布了组织架构调整方案，新成立了两大事业群，分别是云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），整个组织结构有了较大的变动。腾讯历史上的每一次组织架构调整都极为重要，是为下一个7年搭建的上层建筑，通过内部创新机制发展出来的各个新业务将各自归位，业务线将进一步清晰，方向也会更为明确。此次组织架构调整正如之前市场预期，2B业务成为重头戏，但内容的整合作为另一个业务方向，重要性同样不可忽视。

将腾讯称之为中国在线上经营内容业务最多的巨头，是恰如其分的。自即时通讯产品QQ之后，有数不清的内容产品从腾讯母体上生长出来，业务基础牢固，如游戏、阅读、视频、新闻、音乐等。腾讯内容产品的优势在于，与阿里大文娱动用巨资到处购买不同，腾讯的内容业务基本全都是通过内部竞争机制沉淀出来的，很少有收购而来的，并不存在收购整合问题，如果一定要说有问题，也许各个内容业务间的相互协同还有优化调整空间。

从用户角度来说，属于内容范畴的听说读写看，不管是来自于哪个社交工具，还是来自于哪个阅读app，体验上并没有太大差别。但对于后台的内容组织和提供方来说，内容提供来源千差万别，技术架构各不相同，还是要承担相当大业务成本的。腾讯实行多年的赛马机制，使得有些内容业务在非内容部门迅速发展起来，其中有很多已成为独角兽。之后若要得到更大程度的发展，唯有将这些业务整合起来协同发力。

以视频为例，腾讯旗下有主打长视频的腾讯视频，5分钟长度的下饭短视频，做影视剧解析的速看视频，做音乐相册功能的时光小视频，以及社交短视频微视、闪咖、DOV，视频内容从长到短，从观看浏览到表演，再到社交，协同起来之后就可以形成一条完整的视频内容产业链，这么多的内容储备和业务线分叉，并不是哪家公司都能具备的优势条件。如果能通过组织架构调整，用机制建设这种上层建筑构建，把彼此存在连带和协同关系的内容业务整合起来，做成内容产品矩阵，将是最大的成功。

从社交网络上生长出来的内容产品，内在都是靠场景立足的，但场景构建相当不容易，初期用户习惯的培养尤其艰难，新应用场景的出现又会对旧有的孤立场景形成冲击。因此将内容板块整合起来，其实也等同于将应用场景整合到一起，做成一个有着丰富内容商品的大货架，用户可以在场景之间来回自如切换，各取所需。不同的内容业务之间也可以相互扶持与提携，形成一个相互促进的内容生态。数字内容依托于一个生态中枢而流动，也更有助于对内容产业的规范与升级，平台会很清楚用户需要什么，应该加强哪方面的内容提供能力等等。

当然要实现这一切，首先要做到的是打破部门界限，对后台技术、数据、IP等做到统一调度，把内容的提供效率和用户的内容消费效率先提起来。在此基础之上，不同的内容业务门类之间可以找到相同的利益契合点。例如信息流与短视频之间如何协同，音乐和阅读之间如何协同，资讯和长视频之间如何协同，整个内容产业如何与社交网络进行协同等等。腾讯在内容方面有着最长的业务线，业务之间的匹配与协同发展，可挖掘的潜力会非常大，而这一优势远不是今日头条和阿里大文娱等平台所能比拟的。

如果说过去的腾讯内容产业是赛马机制下的野蛮竞争，粗放式发展造就了很多独角兽，那么如今已到了精细化发展阶段了。主题是，要把已有的内容业务做到更好，做出更大价值。其实在腾讯的内部规划中，这一主题的立意可以更高，更厚重。内容大一统之后，除了做好内容的内部协同，还要做好内容和社交网络的协同，那么腾讯的内容产业就完全可以做成大文化产业，事实上，腾讯内部对创建大文化的呼声也是时有耳闻的。

传统时代，迪士尼这种大文化，要做起来非常不容易。迪士尼把IP聚合在一起，通过传统渠道进行分发，渠道愿意为其分发内容，是因为其提供的是顶尖内容，而顶尖内容愿意聚合在迪士尼这里，主要原因也是迪士尼掌握很强的分发渠道。在数字经济时代，迪士尼的这套商业逻辑在线上有了实现的可能，数字化的内容和数字化的分发渠道，迪士尼用数十年时间建立起来的基础，在数字世界里或许几年就能完成。

近看腾讯内容业务统一之后所面对的这个未来的大文化产业，腾讯整合起来之后的内容产品矩阵，除了本身担当内容分发的任务外，还相当于推动内容生产和促进内容创新的平台，在上面流动着什么样的内容，要看腾讯内容矩阵自身的调节能力了。而腾讯的社交网络，对于腾讯内容矩阵来说则是一个更外延，更广义的渠道，不仅能不断触达用户，更能源源不断把腾讯的内容推向四面八方。整个内容生产、分发环节都是数字化的，首先成本和效率上优于任何曾存在过的传统和数字平台，质量上能不能实现超越，这个要以发展的眼光去看。互联网平台拥有快速迭代能力，质量上的赶超应该用不了多长时间。

腾讯拥有海量用户，将这些用户运营好，给用户提供越来越好的内容，让他们习惯于在网上的深度内容消费，腾讯的大文化目标就能成功。这是个历史性的机遇，做得好就能进入另一个境界，而这个机遇目前在整个中国互联网上，也仅仅是属于腾讯了，旁人不具备腾讯那样的条件，自然也是无从染指。从腾讯过往两次组织架构调整之后都获得突破性进展来看，有理由对腾讯历史上这第三次组织架构之后诞生的PCG事业群报以很高期待。

作者  葛甲

　　

腾讯似乎在近期要启动一次较大的组织架构调整，市场对此已有确定预期，腾讯云将成为这次调整的一个重点。这意味着腾讯未来战略中，向to B业务进行转型已成定局。但在这种市场预期之下，行业和媒体却出现了不少对此并不看好的意见，认为做to C业务起家的腾讯无法做好to B业务，腾讯云将在相关的市场、客户、推进等环节面临较大的市场挑战。这种观点所持的逻辑看似颇有道理，但这股看衰潮的出现却并非正常现象。

思维的惯性和辩证性

如果按传统产业发展逻辑来看，腾讯云确乎是从to C衍生而来的，但若按发展的眼光来思考，这个问题还需要辩证的看。

在传统产业环境中，用to B的思维去做云计算，做到现在也并没有把产业规模做到多大。之所以有越来越多在to C业务上占有优势的企业入局云计算，原因在于to C业务能够接触到大量的用户数据、用户运营经验、用户需求和用户体验，用从to C中获得的积累去发展to B的云计算，是一种前景光明的逆向发展思路。这不但能发展出更为好用，更符合需求的云服务，还能将云计算产业规模成倍扩大。这一点之前已有亚马逊的经验在先，从商业模式上来说是跑得通的。

腾讯云是从2010年才开始对外提供服务，2014年成立了腾讯云计算公司，但上云的历史还可以往前推好久。截至目前腾讯云已默默拿下了中国公有云市场10%的份额位居第二，而这也还仅仅是腾讯云的一小部分而已。

赛马机制的两面性

但是，腾讯的内部竞争机制在一定程度上让外界对云业务产生了误解。腾讯之前并没有将to B作为一个单独的发展单位，而是任由其散落在不同部门间竞争性发展，这样的做法最直接后果就是获得了较快的发展速度。但这也外人能难够很准确地将腾讯云的构成描述清楚，因为从外界看腾讯云只是腾讯SNG（社交网络事业群）旗下的一个业务部门。

传统观点普遍认为像云计算这种要有大量投入的to B业务，原本是不适合赛马机制来做的，因为有可能陷入重复建设和反复试错的怪圈中去。但在腾讯的企业文化驱使下，云业务先让各个业务线分头去做，之后再将赛马机制下胜出的那些单元整合成能力并对外输出。

这么做的好处也是显而易见的：产品上一定会有优势。试错本身并不是成本的浪费，而恰恰是一种合理的成本支出。而当腾讯云对外输出的能力越来越多，承担的输出功能越来越重之时，就不能按原来的那种组织和生产方式行事了，因为很多事情已发生变化。

个人认为，在目前组织架构下，腾讯云与其说是一个独立的业务部门，不如说是一个容纳内部创新的平台——来自不同平台的与云计算有关的创新集中到这里，腾讯云负责进行整合后加以输出。这里面当然会有整合与协调问题，赛马式发展在业务空白期是最有效的，可将竞争机制发挥到极致，以便实现从无到有，从弱到强的业务发展效果。

这么做确实存在着内在逻辑的合理性：如果技术能力分散在各个不同部门，当企业或政府需要整体解决方案时，一个项目所带动的部门和业务板块将非常多，这并不利于业务的开展和推进。腾讯原本分散的云服务如能有个统一的组织调度中心，其运作效率将大大提升。一些不合理的业务方向也会得到修正，资源和人力能够更有效地配置到主力方向上去，形成集中性的业务势能。云计算是技术密集型业务，提前进行业务布局并不具备太大优势，只要在技术上保持领先，就足以抵消低技术水平为基础的先发优势。

能力的输出

据相关统计数字显示，目前腾讯已基于192个业务场景提供了解决方案，领域涉及游戏、视频、金融、零售、电商、交通等行业，技术能力范围涉及计算机视觉、智能语音、自然语言处理等，这些都是长期在腾讯内部赛马机制下产生的，目前已到了整合起来共同发力的历史时期。

至于腾讯云已经输出的案例，在很多情况下都是不被外界知晓的：例如包括芒果TV、bilibili(B站)、58同城、大众点评…都是通过腾讯云的CDN为数以亿计的消费者提供各种互联网基础服务；与永辉超市合作开发的智慧零售，为数字化门店的人脸识别、支付、人货洞察、消费洞察等提供智能云服务，为企业经营降低成本提升效率。通过与中国银行等金融机构建立联合实验室，共同建设普惠金融、云上金融、智能金融和科技金融，并加强机器风控技术的研发与落地。在政务方面，腾讯云参与的数字广东、广东移动警务、北京大数据、智慧残联等落地项目，这些成果其实都是公开的。按传统思维来看，隔行如隔山，to C的腾讯跨界进入to B，应该是要经历层层艰难险阻才是，但事实是，腾讯云依据to C运营经验落地的to B产品，并不像有些人设想的那样遇到跨界问题，相反是给云计算产业带来了新的东西。

为什么我觉得这事情能成

包括我在内的很多人都深以为，不管是to C还是to B业务，发展到达一定程度后是可以触类旁通的。一个在C端市场拥有服务十几亿用户能力的企业，怎么可能不具备过硬的技术和产品？C端的很多场景稍微转化，其实就可以用来为企业和政府提供服务，因为服务的内在逻辑是相通的。传统云计算服务商并不是想不到这一点，而是接触不到那么多的用户，也接触不到那么多的用户场景。腾讯作为一个用户公司，能从C端方向向B端进军，这应该是优势而非劣势。

腾讯整个业务体系拥有20亿用户，海量用户常年从腾讯平台上来来去去，数百条C端的产品线，涉及方方面面的技术领域，高频的使用场景、用户足迹及大数据，足以使其成为一个创新温床。从这个创新温床中发展起来的久经考验的业务，可以集中起来谋求更大的发展，而在腾讯to C业务体系中更多的创新也应该可以源源不断地被输送出去。腾讯云只需在运营中辅之以创新机制，建设一个从前台到后台都统一的出口，对外输出能力和技术，就能做出与传统云计算服务商不同的，体验更好的云计算服务，这也是我觉得腾讯to B业务能成的关键所在。

当然，这一切都将会在腾讯组织架构调整之后得以实现，届时腾讯云的发展路线将会更加清晰，在即将到来的云计算大战中占有何种优势，将会越来越多地被外界感知到。“加装引擎”后腾讯云业务，也将迎来一个全新时代的到来。

作者 葛甲

9月24日中秋节这天，人民日报公号与奢侈品试用平台trytry共同举办的发红包活动在朋友圈刷屏，引来众多转发和参与，并成功登上了中秋节头条。trytry是奢侈品电商寺库旗下的产品，主打奢侈品试用业务，一天最低仅1元仅可让消费者尝鲜体验正版品牌手包等奢侈品，试用满意后可将商品买下，从业务模式上看构思相当新颖，一朝爆红也意味着此服务击中了消费者的需求空白，其未来前景相当光明。

 

正版奢侈品大多价格不菲，动辄几万几十万的手包，购买回来之后如使用过程中不满意，也没有更好的办法来解决。另一方面由于成本的限制，奢侈品也不是一种可以常换常新的商品。奢侈品按日试用，是一种创新意义十足的商业模式，可以让消费者以较低的价格在一段时间内用上价格较高的奢侈品，而不必付出高昂的成本，试用满意后可再行购买。在物流快递和支付等基础设施发展越来越成熟的当下，使用移动线上渠道开展此项业务，面临着更多有利的条件，足可以让一个原本在传统商业环境中较为复杂的业务，发挥出效率潜力。

 

中国人口众多，是全球最大的奢侈品消费市场，但要将用户从人海中筛选出来则并不容易。人民日报公号读者定位于中产阶级，属于相对较高的收入阶层，trytry与人民日报公号合作开展中秋红包活动获取用户，是相当精明的一种营销思路，这次活动能够爆红，也与其营销对路有很大关系。营销活动的效果其实并不取决于流量的大小，而在于适销对路，找到真正的需求为上，此次trytry与人民日报公号的合作营销正是这样一个比较典型的案例。

 

奢侈品的商业模式设计，原本是针对少数人的，其设置的高门槛，也阻挡了一些潜在的消费用户。中国市场的情况与西方很大不同，中国人口众多，虽然真正的奢侈品消费群体也只占少数，但也不该忽视奢侈品的潜在消费用户群体。有些初入社会的年轻人，虽然并不具备奢侈品消费的经济实力，但也有着良好的收入预期，给他们提供一个低成本消费奢侈品的机会，有助于消费习惯的形成，对品牌的传播和效应放大也是有好处的。

 

在trytry上，普通消费者如能将这个平台运用得当，每年花费数千元就能常年使用款式各异的潮流奢侈品，足不出户坐拥各种时尚元素。在试用过程中遇到与自己特别匹配，价格又能承受得起的产品，也可以花钱买下。之前的奢侈品是想用就得买下，如今在trytry上则是先试用后购买，这等于是用很低成本进行超前消费，让奢侈品不再是属于富有人群的专利，普通消费水平也有机会对高消费商品进行体验。trytry等于是面向广大用户降低了奢侈品消费的门槛，让奢侈品飞入寻常百姓家。

 

除此之外，消费场景是奢侈品电商的难点之一，有很多消费者愿意用电商来购买奢侈品，但由于事前又没有经过线下消费场景的比对和近距离体验，买来的商品是否与自身的实际需求相匹配就成了问题。Trytry提供的服务解决了这一问题，消费者看中一件商品后可以不必买下，而是支付少许费用先行试用，体验满意后再付款买下，如不满意则结束试用期退回。商品无论价格高低，在不同消费品味的消费人群中，最终表现千差万别，让消费者在购买昂贵消费品之前拥有一段体验期，对于奢侈品的销售也会助益颇多。

 

事实上，所有新兴经济体在经济腾飞过程中都出现过大量消费奢侈品的情况，只看品牌和价格不看是否合适自己的消费行为大量存在。但在经济快速发展进入常态化之后，奢侈品消费逐渐走向理性就会成为一种大趋势。理性消费的意义不在于抛弃奢侈品消费，而是会用多种途径去审视、体验、思考和权衡，力求找到适合自己的奢侈品，而并非基于品牌和价格作为单一维度来做出消费抉择。当前我国正处于经济快速发展常态化的转型阶段，奢侈品的理性消费将成为未来一个大趋势，而这与消费降级并无关系，相反，理性消费恰恰是一种消费升级的基本特征。不问价格直接买单的奢侈品购买行为恰恰是消费不成熟的表现，而理性消费则又恰恰是成熟消费的标志。

 

人民日报公号参与到trytry的红包活动中去，意味着trytry的这条奢侈品试用的发展方向已得到主流新媒体的认可，其商业模式所引导出的社会意义可以被认为是健康的。我国虽然不是奢侈品品牌大国，但却也从没有设置障碍限制居民消费奢侈品，但以往中国消费者给世界留下的人傻钱多的印象也确实需要得到修正，提倡奢侈品的理性消费与当前的经济大环境和长远发展思路相吻合。其实从本质上来说，奢侈品不应拥有无形的边界，变相服务高净值人群，而是应该积极创造机会让普通消费阶层也能有机会进行体验，并做出理性消费抉择。

 

中国的奢侈品市场与世界大多数国家和地区不同，市场广大而消费需求分散，在传统商业时代这意味着可观的成本支出，但在互联网时代情况则有所不同。新技术的引入和商业机制的构建，可以消除阻碍奢侈品市场开拓的一些负面因素，让市场开拓行为更有效率。trytry其实是在构建一种奢侈品市场层级化的市场机制，用购买和试用相结合的方式给不同收入阶层的消费者都提供奢侈品体验的一个入口，用倡导理性消费的方式来扩大这个市场，其在商业模式设计上的精巧构思，是能够给行业带来更多启示的。

作者 葛甲

9月13日的苹果发布会上，发布了包括手机和手表在内的四款产品。本次发布会苹果发布了自身历史上的最大屏手机iPhone XS Max，此外还在产品中加入了双卡双待功能，相当引人关注。发布会结束之后，9月14日下午3点苹果官网开启预售，而京东则同步跟进也开启了苹果新品的预售，这意味在京东下单的消费者将成为中国首批拿到苹果新品的用户。

9月20日，京东手机用即兴话剧的形式召开了一场别开生面的发布会，向观众介绍了“京享无忧”的内容。京享无忧是一个针对苹果产品的服务，主要包含换修无忧、上手无忧、京享VIP、京准达、京东维修和以旧换新。其中“上手无忧”和“换修无忧”是本次发布会上披露的最重要内容，可以让苹果手机用户获得更多的服务，如“按月付费”、“只换不修” 、“保值换新”、“足不出户”、“原厂保障”等等。

 

每年的苹果新品发布，中国区的预授权都是各方激烈争夺的标的，因为苹果新品意味着流量，新用户和庞大购买力的涌入。从苹果角度来说，对于新品预授权的授予也是极为谨慎的，不仅要验证资质，还要调查背景，评估预测后期销售状况，将预授权授予最有利于产品销售的渠道去做。京东虽然与苹果合作长达九年，是首个获得苹果产品网络销售权的电商平台，过往苹果产品销售业绩相当突出，却也不免要经过苹果对其各项能力进行重新评估，与竞争对手能力进行比较之后，才获得今年苹果产品的网络预授权。

 

从历史合作实践来看，2009年11月京东卖出了国内第一部iPhone 3Gs；2014年1月，京东平台卖出第一部使用京东白条支付的iPhone 5s，并创下了从下单到签收仅用时12分20秒的惊人纪录；2016年3月， iPhone 7 新品在京东上市，预约人数可绕地球一周；2017年4月，京东与苹果首次联合推出Apple产品京东超级品牌日活动，刷新京东超级品牌日最高记录；2018年618年中购物节，苹果产品在首日即取得了手机品牌销售额排行榜第一的佳绩，iPhone X、iPhone 8 Plus、 iPhone 8等产品则占据了4000元以上单品销量排行榜前三名。

销售业绩当然只是过往历史，也绝非苹果选择合作伙伴的唯一标准，能从合作中获得更多价值才是苹果做决策的基石。京东本身是个崇尚输出价值，与合作伙伴实现共赢的平台，虽然在帮助手机厂商更好实现销售这方面已做了很多，但却并没有将模式固化在某个阶段的意图，而是不断在输出价值这个问题上推陈出新，花样翻新。今年1月1日，京东正式推出了服务产品京享无忧，为苹果产品用户提供一站式全方位无忧服务，而这个服务的推出，也为京东与苹果与京东保持密切合作给与了强力的加持。

 

手机这种商品无论在线上或线下销售，都不涉及多么复杂的安装调试服务，但苹果产品是个例外。苹果使用的是自己的封闭式系统，与所有其他手机不通，因此设备在店面中销售时，店员会给用户提供手机设置服务，还会教用户如何使用。但这一细节在电商销售中是被忽略的，销售方会想当然地认为，既然安卓手机不存在用户不懂设置的问题，那么苹果手机也与之相似，这种想法相当错误。如果用户收到手机之后不会设置，甚至于不会用，这等于是给用户的消费行为增添负担，会得到不好的消费体验反馈。京享无忧服务的面世，就是为了解决这一问题的。

 

京享无忧相当于给用户免费提供了一对一的个性化产品设置服务，通过30分钟的语音互动和视频教学，可让用户快速了解苹果手机的基本设置和使用方法，包括按键手势、应用下载、快速备份、个性化桌面等等。没用过苹果手机的用户买回手机之后不必求助于人，使用京享无忧服务，就像拥有了一个私人指导老师，帮助用户快速上手苹果手机。不过就目前来说，京享无忧仍只是在部分城市进行试点开放。这个服务看似不大，却为用户解决了消费过程中有可能遇到的痛点，对于苹果手机和京东平台来说，都是加分项。

 

针对此次苹果新品首发，京东在今年一月推出的京享无忧服务也进行了全面升级，内容不止于一对一产品设置私人指导，而是一整套独家定制的从购买到售后的全方位一站式无忧服务，服务内容主要包括换修无忧、上手无忧、京享VIP、京准达、京东维修和以旧换新。其中，换修无忧服务包含“按月付费”、“只换不修”、“足不出户”以及“原厂保障”等内容，为用户提供购买新机加购首月换修无忧，任何时候出现质量问题和意外损坏时，由京东快递上门回收整机更换为虚，足不出户快速换新等优厚服务。而这些售后服务是由苹果提供的原厂保障，用户可到任何一家苹果店和授权服务商出享受维修服务。

 

众所周知苹果的政策是极其没有弹性的，很少有出现松动的时候，此次京东为苹果量身定制的一站式服务，在全球来说也是首例，足可见苹果对于京东合作的重视程度。这套服务再加上白条6期免息券，以旧换新最高588元置换补贴，购买指定苹果产品返还价值180元App Store充值卡优惠券等，都为苹果新品首发获得成功增添了更多保险。

 

苹果官网以前从未提供过这样的服务，与苹果合作过的电商平台以前也从未提供过这样的服务，可以想见，京享无忧服务是京东为苹果产品量身定做打造的。推出这项服务的思路和用心，要远比服务本身的意义更大。这意味着，产品销售者不再秉承以我为主的心态，而是真正将用户为中心落到了实处。将用户消费过程进行细致研究，从中找出伤害体验的部分加以解决，用改善用户消费体验方式促进销售，而非为销售而销售，这是京东对品牌厂商的一种赋能，也是一种对品牌厂商的价值输出。

在与品牌商合作共同输出价值这方面，京东所做的还不止于此，还包括花样百出的品牌营销活动。去年9月是iPhone发布十周年，京东与新世相联合发布“你的iPhone里那张储存最久的照片是什么以及背后的故事”主题征集，通过动人的故事唤起用户对苹果品牌的回忆与认知，帮助用户与苹果品牌之间建立起更牢固的情感纽带。类似的品牌营销活动，对于苹果这个品牌能够输出多大的长期、中期和短期价值，是不言而喻的。就苹果本身而言，是不会拒绝这样精巧的营销理念的。

 

当一个销售平台的任务不只是销售，而是将销售过程变为营销活动、品牌传播、体验提升、一体化服务等对销售本身传输正向价值的集合体，那么就不能称其为销售平台了，其长期实践经验可被提炼出来加以复制，苹果的京享无忧，也可以变身其他品牌的京享无忧，根据不同产品的不同特点加以定制调整即可。其根基是相对恒定的，那就是通过销售过程为用户输出价值，为品牌商赋能，将一个原本枯燥无味的销售过程，变得鲜活起来。

作者 葛甲

 

2018年可谓在线英语教育行业剧烈变革的一年，市场上的主要选手都推出了自己的战略性产品。作为行业内的主要玩家，DaDa在6月进行了品牌战略升级，并推出DaDa TV 和DaDaBaby这两款产品。一方面，改名后的DaDa拥有了更加广阔的业务发展空间，另一方面，以DaDaBaby为代表的启蒙早教产品的出现，则意味着DaDa将开启业务纵深拓展之路。如今三个月过去了，DaDa这方面的业务开拓做得如何呢？

 

DaDaBaby亮眼数据背后的意图有三

 

近期，DaDa发布了DaDaTV 和DaDaBaby的核心运营数据：DaDaTV平均在线人数超过1500人，而DaDaBaby APP总下载量接近14万，用户次日留存率高达42.81%，活跃用户单次使用平均时长为12分钟（DaDaBaby一般课程时长为10分钟）。表面上，DaDa提供的这两种服务不是大众服务而是超细分的在线早教垂直类，在很短时间内取得如此成绩实为难得，这证明了今年以来DaDa所进行的战略开拓已初见成效，这条路子可以走通。

 

当代社会讲求效率，不管施教方还是受教方，效率从中起到的作用至关重要，而这正是DaDaBaby这个标准化早教产品所能提供的价值之一。DaDa基于K12教育时积累下来的经验，通过DaDaBaby将这些经验下沉去做早期教育，至少有三个方面的意图待实现：首先是将早教的业务流程标准化，提供一体化的解决方案来推动这个市场的需求，提升效率；其次是通过DaDaBaby平台，践行C2M（Customer-to- Manufactory）逻辑，让服务和需求产生互动，通过反馈数据来对产品进行更新迭代；第三，将DaDaBaby的用户与K12业务的用户进行有效连接，使跨越两个年龄段的业务实现无缝过渡。

 

标准化早教流程的建立

 

此前的在线英语培训多以K12教育为市场基础，这个年龄段的孩子都已上学，有了基本的教育预算，也有了接受课堂外教育的各项条件。早教市场的需求并不是不存在，而是很难形成标准化的业务流程，如何开展早教，教些什么，怎么教，都是阻碍这个市场发展的难题。中国0-6岁的儿童目前已超过1亿，要么是根本没有早教，要么是在线下不同的早教机构中接受参差不齐的教育口径，这个市场急需进行革新以将需求潜力激发出来，DaDaBaby的问世显然志在此间。

 

DaDaBaby目前分五个部分，分别是“每日成长”，“拼读练习”，“趣味课堂”，“启蒙指导课”，“英语启蒙外教课”，内容涵盖了儿歌动画、词汇积累、录播公开课和启蒙知识等内容，未来随着教研的深入，还会不断将一些适合早教儿童学习特点的内容增加进去，以期达到精进式教学效果。同时，DaDaBaby的意义在于，此前无章可循的早教市场中，出现了一个标准化业务流程框架，给广大年轻父母提供了一个一体化的早教解决方案，并便于他们实际需求做出消费抉择，而这在以前是从来没有过的。

 

DaDaBaby的C2M逻辑意味着什么？

 

早教是世界性难题，在这个问题上数百年来可谓“百家争鸣”，从来没形成过统一的共识，这是个太需要深入研究的领域。唱儿歌、练拼读、做游戏等活动，哪个才是最适合0-6岁孩子的早教项目呢？又或者是可以混合起来兼而有之？这些问题一直没有明确答案。把不同的早教方法挨个试一遍，在现实中是不可能实现的，但在在线早教这种效率更高的教学方式中，很多设想则有了实现可能。施教者可以通过获得受教者的反馈，来改进和完善早教内容设置，而这个过程中的一切都是可以实现数据化的。传统早教中长周期的教育实践，在互联网启蒙教育领域可以短时间完成。

 

孩子们需要什么，喜欢什么，对什么感兴趣，对什么接受程度较高、较快，都可以被数据化，并成为对课程快速改进和完善的依据。只要能通过课程激发孩子的兴趣，吸引他们旺盛的注意力，早教基本上就离成功不远了。DaDaBaby 42.81%的用户次日留存率很能说明问题，这证明这款APP有着极高的粘性。此外DaDaBaby的每节课时间设置为10分钟，但用户平均使用市场却高达12分钟，这证明有很多用户并不会在一节课结束之后止步，而是会继续去上下一节课。

 

DaDaBaby与DaDa K12业务的关系

 

DaDaBaby在推出时宣称免费提供给用户使用。目前，该产品的核心课程仍在免费开放中。一方面，这是为了吸引用户进行尝试，另一方面也是在慢慢培养用户习惯，因为市场需求也是需要循序渐进引领的。另一个更重要的原因，是为DaDa的K12业务储备未来用户。如果0-6岁的儿童在DaDaBaby这里养成了学习习惯，上小学后则更容易选择DaDa的其他教育产品，因为品牌形象有个传承和过渡，学习内容上能有个更好的衔接。从互联网产品的角度看，DaDaBaby未来将是DaDa K12教育业务源源不断的流量和用户来源。

 

随着我国二胎政策的放开，未来的新生人口比例将会上升，相应的早教市场需求也会变得非常旺盛。业界普遍对未来数年早教市场的发展潜力表示认可，并积极投身其间。除了DaDa之外，VIPKID、猿辅导、新东方满天星、粉笔公考、唱唱启蒙英语、英语小神童等在线教育平台，也在资本的支持下纷纷入局，整个市场非常热闹。DaDa在这波热潮中并没有浮躁，仍旧按既定计划将业务向前推进，一方面关注优质教材和教研内容，结合自身产品逻辑进行融合与二次开发，另一方面与线下早教机构合作，以内容输出方式进行相互支持，真正将这个事情做起来，而不是去追逐一时的资本涌入效应。

 

DaDa TV，一个有前景的技术平台

 

DaDa TV是浸入式互动直播课程平台，可容纳数百万人同时在线上课，这里面有虚拟合成、自动化评测、互动答题、分组竞争、虚拟老师等功能，还选用了绿幕抠像、视频合成、语音评测、实时互动通信、人工智能等技术，为用户提供个性化、陪伴式学习。对用户来说，这就是个稳定的内容来源（不断扩展），易用的操作体验（可投屏观看），可信赖的学习渠道，而对于DaDa来说，这个集合了前沿技术的平台，是其自身技术能力的检验场，与此同时也为其未来进一步的品牌提升供给了机会。

 

随着DaDaTV内容的不断丰富，相信未来会有更多用户涌入进来。因为DaDa TV与传统的视听课程内容不同，这是个互动式的视频直播平台，可以让学员与老师之间展开互动，甚至在学员之间开展互动，将激励融入到学习过程中去，进一步激发学员的学习积极性。长远来看，DaDa TV这个平台的发展空间是非常大的，相信在经过迭代与完善之后，它能够给在线英语教育提供更好的发展借鉴。

作者 葛甲

之前曾有人给自动驾驶提出过一个构想，可修建一条专门开自动驾驶汽车的高速公路，这条封闭式的高速路上可设置各种信号基站，一切设计都基于自动驾驶汽车的需求，以最大限度测试自动驾驶技术，推动研发。这个构想最终当然没有实现，因为并不经济，也不符合研发规律。不过近日，阿里巴巴与交通部公路科学研究院共同成立了车路协同联合实验室，探索自动驾驶和道路智能化解决方案。而今日，百度也宣布了Apollo车路协同方案正式开源，成为全球首个在车路协同领域内进行开源的企业。Apollo开放平台将从车端的开源，升级为“车端”与“路侧”的全面开源。车路协同的问题被两家互联网公司搬上了台面。

 

发展无人驾驶没有迂回路径

 

当前主流的自动驾驶研发方向，似乎都将重点放在单车智能方面，也就是车端的自动驾驶技术研发上，谷歌、uber、百度、通用、福特等大厂都是这个方向。因为全球的公路里程是个天文数字，其中仅中国就有公路里程约477万公里，其中高速公路约13万公里左右，位居世界第一。一项技术的普惠性是建立在通用性基础上，在自动驾驶技术被广泛接受之际需要考虑一个问题，到底是让这项技术去与庞大的公路网络系统进行衔接，还是让庞大的基础设施对自动驾驶技术做出妥协？

 

阿里达摩院人工智能实验室首席科学家王刚认为，“车路协同则匹配研发‘聪明’的道路和交通设施，让车与路能完美配合，让自动驾驶更容易实现。，单车智能不是重点”换言之，阿里给出的答案是，车端智能不是重点，将主攻车路协同。车路协同能为自动驾驶上路增添一层冗余安全保障，如虎添翼，这一点上我非常认同。然而这并不代表在技术上简化单车智能，把高速路修得再好，没有技术过硬的车子跑在上面也没多大意义。

阿里选择的“迂回路线”总结起来不外乎三点：1、阿里的达摩院今年4月才宣布入局自动驾驶，起步较晚，技术上已落后先行者太多，更不要说在实车上路测试验证环节上的车距。2、阿里熟悉商业生态玩法，但并不熟悉技术玩法，这等于是扬长避短。3、阿里的固有习惯是不偏好高成本技术解决方案，对技术迭代导致的成本下降耐心不够。基于这三点自身条件，阿里自动驾驶选择了这么一个“简化单车智能，主攻车路协同”方向，说白了其目的在于避开技术领先者的锋芒，用迂回方式抵御先发者带来的冲击。

 

自动驾驶的研发目前进展迅速，已进入L4的超高度自动驾驶阶段，已有成车上路。L4是系统操控的自动驾驶，受一定具体工况所限，而到了L5的全自动驾驶阶段，汽车将可应对所有工况，实现真正的全自动驾驶。当前的自动驾驶解决方案成本较高，激光雷达和高精地图所需不菲，一台L4自动驾驶车辆需至少20万美元的各种设备才能跑起来。不过这只是在汽车还未投入实际商业应用的情况下，一旦商业应用普及开来之后，成本将会显著下降。所有的科技产品都是这个路数，自动驾驶应该也不例外。此外，某些技术如激光雷达的探测距离短、高精地图的更新频率达不到即时等，也是有待攻克的难题。如果以携大笔资金入局的投资者心态去看，现有的自动驾驶技术肯定处处是问题，就连数据传输的物理极限都是问题，因此必须要迂回去找解决方案，就像阿里的这个“靠车路协同弥补单车智能短板”一样。

 

但在技术研发者的角度来看，这些问题在未来并不是问题，因为信息技术发展的脚步从未被中断，只是有快慢，自动驾驶技术的研发本身并不仅仅是制造出一台能开的无人车，更是推动了现有问题的加速解决，而这些问题的解决对于技术发展本身是大有益处的。

 

阿里所说的“单车智能不是重点”，是一种对无人车而言的反动，是本末倒置。如果投入巨资将一条公路进行信息化改造，然后再让技术上不成熟的无人车上去跑，这从本质上并不是在造无人车，而是在造智能公路。这样的战略不得不让人想到了“占道思维”，而并非是真正在系统性地解决未来的问题。

 

车路协同需要有“车”也有“路”

 

若说到应该先有路还是应该先有车，这并不是一个鸡生蛋、蛋生鸡之类的困惑，而是两者互相依托，毕竟我们所构想的车路协同系统，是建立在无人驾驶的基础上，才能实现交通系统的智能化。车路协同，“车”和“路”都是绕不开的环节。

 

而百度提出的路径则是“单车智能”与“车路协同”两条腿前行。百度认为“车路协同”是一个系统性工程，它涵盖三个方面：路侧、车端以及连接路侧和车端的通信联络，这三个方面都需要有很强的能力，缺一不可。而由于“车路协同”最终服务于车端、服务于自动驾驶，所以来自车端的经验和需求尤为重要。这也是为什么Apollo开放平台先是开源车端的自动驾驶技术，在车端积累了测试数据和生态能力之后选择开源车路协同方案。

 

一直以来，百度给业界的印象是专注于无人车车端智能的开发，但实际上车路协同是百度早就在布的局。百度早在2016年就组建了团队研发V2X车路协同技术，成为国家03专项《5G支持ICT融合自动驾驶的关键技术》的牵头单位，并且其研发是全栈系统性研发，涵盖了软件、硬件和系统的开发。

对于车路协同系统来说，正印证了那句“世上本没有路，走的人多了，便成了路”。

“路”怎么造，终归还是要看“车”，没有大量的无人驾驶汽车测试数据作为支持，“路”途不仅会十分颠簸，或许还会走到错误的方向上去。所以相比之下，百度的思路就顺利成章很多——先夯实车端基础，同步发力路侧智能。百度目前拥有国家多地签发的自动驾驶汽车路测拍照，允许上路测试，已经累计了大量的试验数据和测试结果。并且，百度在车端的技术、经验以及生态能力能够快速移植到路侧。“无人车”跑的多了，智能的“路”自然就成了。

 

车路协同是一个需要形成生态的大工程

 

车路协同另一个必要条件，是透明化的联动创新、共享开放的平台，让车企、tier1、机构、通信厂商、交通设施制造、科技企业各路玩家之间的数据能够充分打通，实现资源共享，这个生态才能运转起来。向政府要一些政策和支持当然有好处，但市场经济最终还是效益优先，各方凭什么把数据公开出来让你给他们共享出去，你至少也得给合作伙伴一些好处才能达到目的吧。

 

从阿里的现有情况来说，有钱是没的说，但4月才正式入局自动驾驶，就拉开了一张生态的大网，这是并不现实的事情。自动驾驶的生态缔造者首先需要有完整的技术布局，也就是说你自己首先要有能造无人车的技术和能力，然后才可能把这些技术和能力与合作伙伴分享，让大家都加入到这个生态中来。在公路上铺设信号基站，仅把自动驾驶汽车行驶的基础设施搭建起来，是没有人感兴趣的。而且，这些基础设施的搭建也是个天文数字，远不是阿里一家可以承受的，只是不知到时候又会有谁来买单。

 

当前汽车产业链缺的并不是钱也不是政策，而是真正的技术，这一点又恰恰是阿里自动驾驶的短板所在。也就是说，阿里并没有构建这个生态的能力，但通过这个方式低成本介入自动驾驶产业，倒是有一些可能的。

 

当前自动驾驶比较成型的生态平台，例如百度的Apollo，已有超过上百合作伙伴加入，另有上万个开发者为平台添砖加瓦。这个生态平台只要再做大一些，就完全有能力去做任何自动驾驶商业应用的落地，车路协同也好，智能交通也好，总还是要诸多参与者加入其中。这个能力阿里没有，但百度Apollo是有的，非常适合去做这件事。今天宣布开源车路协同也印证了这一点，百度已经与大唐电信集团、千方科技、中国联通等产业链关键环节的代表性企业展开合作，与各大高校进行合作，将Apollo进行开源，百度提到，这些行为都将帮助开发者、企业在更高的水平上合作创新，不用再重复造轮子。

 

在无人车方面，没有技术就没有合作伙伴，也无法形成生态，更无法形成标准，后发者唯有老老实实做研发，用高超的技术能力带动整个产业向前发展，除此之外别无他路。

作者 葛甲